“La
gestió integral és el principi bàsic de funcionament de qualsevol organització,
i per aquesta raó no pot ser un objectiu en sí mateix.”
Aquesta
afirmació que pot semblar baladí en una empresa privada, a on la consecució
d’objectius es pot mesurar fàcilment per poder-se fer sota paràmetres de xifres
absolutes, adquireix una altra dimensió quan parlem d’ens públics de serveis a
la ciutadania – administracions locals,
per exemple - a on la valoració de l’èxit global es basa, sobretot, en factors
parametrals subjectius.
Sempre
parlant des de la visió general i al contrari que al sector privat,
l’administració pública manté un sistema arcaic de funcionament, supeditat a
actituds personals dels responsables de les diferents unitats o àrees
funcionals que responen als impulsos de les tasques encomanades específicament,
i no a la repercussió que poden tenir les mateixes per al resta de
l’organització.
És
a dir, el concepte de transversalitat organitzativa, que també és intrínsec i
natural en una empresa privada, perd valor o és pràcticament inexistent en una
administració pública, a on la inconnexió entre els responsables departamentals
provoca aquelles disfuncions que, de manera recurrent i a manera de
justificació, es defineix com a burocràcia; un “mal” que pateix el ciutadà i
del que es culpabilitza al funcionari i al polític de torn.
Voler
aplicar criteris i sistemes funcionals en l’Administració pública idèntics als
que s’apliquen en l’empresa privada és una temptació irresistible per a
qualsevol gestor polític; - no en va, com a ciutadà, també el càrrec electe ha
patit, en un o altre moment, el “viacrucis” que moltes vegades representa el
procediment administratiu-, convertint
la transformació organitzativa de l’ens en una prioritat urgent.
Però
el repte, legítim i necessari, és converteix en un objectiu pràcticament
inassolible de no comptar amb el factor imprescindible de la complicitat d’un
cos tècnic consolidat al llarg del temps que, amb un sistema de funcionament
transversal, perdrà aquell poder que representa treballar en una organització
amb responsabilitats orgàniques parcel·lades.
A
una acció una reacció, i a la voluntat política de modernitzar l’Administració
pública per aconseguir més agilitat i efectivitat i així millorar el servei al
ciutadà és contraposa, com a reacció i resistència natural a la pèrdua de
control, l’aplicació restrictiva d’un procediment ja reglat que es fa més dur i
feixuc a mesura que la pressió per aplicar nous sistemes organitzatius
s’intensifica.
Però
l’adaptació dels sistemes organitzatius a les exigències de la ciutadania és
inqüestionable i una necessitat peremptòria, fins i tot, per a garantir la
lògica prestació directa dels serveis que l’Administració ha de prestar al seus
administrats i, alhora, buidar d'arguments a aquells que volen vendre l'aprimament de l'Administració com la medicina per a lluitar contra la crisi.
I sota aquest principi és amb el s’ha de treballar. Per una
banda, aparcant i oblidant prebendes basades en el poder que dona el
coneixement i l’aplicació burocràtica de certs procediments, i per l’altra,
renunciant a la creació d’una administració que respongui a la temporalitat
d’una legislatura política determinada.
Cap comentari:
Publica un comentari a l'entrada